MRP
Det man inte kan förstå litar man inte på
Under 70- och 80-talet utvecklades tekniker för beslutstöd med syftet att planera materialbehovet. Dessa materialplaneringssystem, på engelska Materials Requirements Planning (MRP) eller den senare Manufacturing Resource Planning (MRP II), bygger i princip på att man matar in förutsättningar, t ex order och prognoser, och får ut en önskelista med kapacitetsbehov och föreslagna startdagar för tillverkningsorder.
MRP är en komplex, matematisk modell som är svår att överblicka. En liten förändring av data, t ex en orderstorlek, kan få konsekvenser som förefaller ologiska och svåra att förstå. Därför fattar planeraren ofta egna beslut baserade på praktisk erfarenhet, eftersom:
-
man vet att beräkningarna bygger på medelvärden och gissningar i frågan om ledtider, och alltså förmodligen ändå är fel,
- datorsystemet ger föga hjälp med att peka ut vad och hur mycket som behöver ändras, samt att
- tiden är knapp och en planeringscykel kan ta upp till flera dygn att beräkna. Det leder till att planen är inaktuell när den presenteras, och därmed ogiltig.
Söker optimum i varje nivå, men glömmer helhete
MRP är direkt olämplig att använda i en föränderlig värld, där vi ofta måste göra nya beräkningar. När vi gör en ny beräkning får vi åtskilliga optimeringar som visar ett annat värde än förra gången. Dessa flyttas vidare till nästa nivå och leder till suboptimeringar. Det intressanta är helheten, och helhetstänkande saknas i MRP.Kräver långa leveranstider till kund för att vara stabilt
För att MRP ska fungera måste leveranstiden från leverantören plus produktionstiden vara mindre än leveranstiden till kunden. När detta inte stämmer får man ta till nödlösningen: prognoser och frysta planer.Prognoser är gissningar och skall användas för strategiska beslut, inte för operativa. I en tid då anpassning till kunden är en framgångsfaktor är det klokare att inte frysa sina planer.